Trois dates techniques clefs pour votre Salesforce en 2025

Trois dates techniques clefs pour votre Salesforce en 2025

Parmi les bonne résolutions de l’année, nous vous conseillons de vous préparer aux trois dates suivantes. L’équipe Skama est à votre disposition, sans engagement, pour vous aider à faire un audit de votre outil et vous conseiller gratuitement sur les précautions à prendre.

✅ Mi-février 2025 : Changement des formats de paramètres régionaux avec une évolution de JDK (format Oracle) vers ICU. Test à réaliser avant Spring 25 (15/02). Pour vérifier notamment l’on parse des dates dans du code.

Pour en savoir plus sur le calendrier de déploiement et les meilleures pratiques pour vous préparer à cette modification, consultez l’article Knowledge Retrait des formats de paramètres régionaux JDK et mise à jour de la version Activer les formats de paramètres régionaux ICU.

N.B.: Vous avez la possibilité de repousser d’une version encore en décochant l’option Activer les formats de paramètres régionaux ICU dans le cadre du déploiement programmé. dans Configuration/Interface utilisateur,

✅ 1er mai 2025 : Décommissionnement des versions d’API jusqu’à la V.30. Cela concerne en principe les org d’avant 2015 (sauf intégration, type Talend par exemple, qui appellerait explicitement une version antérieure de l’API, ou s’il subsiste une version ancienne d’une appexchange, …)

✅ 31 décembre 2025 : Décommissionnement définitif des automatismes Process Builder. Leur support sera totalement suspendu et il ne sera plus possible d’éditer les Process Builders existants.

Les nouveaux Flow Builders sont plus puissants et réalisables en Point&Clic mais ils gardent une logique de développement avec laquelle tous les administrateurs ne sont pas à l’aise. Votre administrateur aura peut être besoin de renfort pour assurer rapidement la migration incontournable de vos automatismes Process builder vers les FLOW BUILDERS.

Il existe un outil de migration automatique mais qui ne prend pas tous les cas en charge. Certaines formules ou les process d’approbations peuvent ne pas migrer automatiquement.

Se faire accompagner par des experts Skama est l’occasion de d’optimiser vos processus et de monter en compétence vers le nouvel outil incontournable et à forte valeur ajoutée que sont les Flow Builders

Doper la productivité commerciale en connectant Salesforce à la téléphonie

Connecter son CRM Salesforce et sa téléphonie apporte des avantages immédiats considérables. Notamment des gains de temps et de confort pour les équipes (commerciaux ou support technique). Ce type de projet constitue donc une opportunité de QUICK-WIN pour faciliter l’adoption et le pilotage du CRM. Son impact est propice à la historisation des appels téléphoniques qui est souvent l’aspect le parent pauvre de l’historique client.

La vidéo ci-dessous montre les fonctionnalités les plus simples qui font déjà gagner un temps précieux aux commerciaux (par exemple la composition en un clic ou « Click-to-Call » pour un appel sortant ou la montée automatique de fiche en appel entrant). On gagne ainsi en concentration et en qualité perçue.

Mais il y a bien d’autres avantages comme la possibilité :

✅ En appel entrant, d’orienter l’appel vers les interlocuteurs les plus compétents. (Smart routing), gestion de groupes d’appels, de file d’attente,

✅ La possibilité de coaching. C’est-à-dire, pour un manager d’écouter, à fin de formation, la conversation d’un opérateur. Ou/et de lui chuchoter un conseil à l’oreille, sans interférer dans la conversation.

✅ La possibilité de script d’appels,

✅ La possibilité dépose de message, c’est à dire, de laisser un message vocal en un clic en utilisant un message vocal pré-enregistré donc propre et bien argumenté,

✅ La possibilité d’enregistrer, ou mieux, de transcrire une conversation par écrit automatiquement par reconnaissance vocale. Et même désormais, grâce à l’Intelligence artificielle, de rédiger automatiquement une synthèse de l’appel téléphonique avec les points importants et les actions à venir. Etc.

✅ Enfin, et surtout le pilotage : disposer de statistiques : nombre d’appels par opérateur, durées moyennes, typologie selon les horaires (répondu, non-répondu, entrants ou sortant, etc.)

La mise en place en place de telles fonctionnalités nécessite juste de choisir le bon opérateur VOIP (*) pour souscrire une ou plusieurs lignes téléphoniques virtuelles en s’assurant que son système est bien interfaçable avec le CRM. L’appexchange Salesforce liste des dizaines d’opérateurs compatibles qui rivalisent d’innovations.

Cette démarche est décrite lors des ateliers gratuits sur les campagnes Marketing Salesforce.

(*) VOIP : Voice Over Internet Protocol

“The Future of Salesforce: Is the Cloud Giant Really Losing Its Momentum?”

Voici le titre du dernier article de Ben McCarthy(*), le célèbre journaliste de SalesforceBen qui commente les récentes contre-performances de Salesforce.

Les résultats restent spectaculaires, mais Salesforce a en effet manqué pour la première fois depuis 2006, son objectif trimestriel de croissance du Q1, ce qui a fait tousser la bourse. Cette croissance reste pourtant confortable ; elle passe juste de 2 à 1 chiffre…

Ben McCarthy suggère diverses explications :  

✅ Acquisitions à des prix surévalués

✅ Une intégration de l’AI qui serait moins fluide que les concurrents, 

✅ La taille de Salesforce qui en fait désormais un mastodonte moins souple que ses petits concurrents et rend mécaniquement difficile un taux de croissance à 2 chiffres

✅ Une stratégie fonctionnelle de « Land & Expand » qui a bien fonctionné sur le triptyque historique : Mkg/Vente/Sav mais qui peine sur les nouvelles fonctions à investir, plus concurrentielles (y compris par cannibalisation : Wave/tableau, etc.).

✅ D’après Ben McCarthy les clients ne suivent pas à un rythme suffisant pour éviter une dette technique croissante. Et l’auteur suggère aussi l’agacement de certains clients face au changement de comportement inévitable d’un fournisseur passé du statut de start-up attentionné à celui de leader mondial.

Le mot « partenaire intégrateur » est curieusement absent de l’article de Ben MacCarthy.

Parmi les raisons qui ont fondé le succès de Salesforce, il y a eu la très belle relation de confiance qui liait Salesforce et ses partenaires. Cette relation Editeur/Intégrateurs s’est distendue. Salesforce respecte bien, trop bien peut être, les règles de business du modèle CROSSING THE CHASM de G. Moore : 1) Recruter des intégrateurs 2) les éliminer 3) transformer les survivants en soignants ou pompiers pour rattraper les projets CRM en difficulté…

R.O.I d’un projet CRM Salesforce pour une foncière

Le déploiement d’un outil CRM dans l’immobilier, gros consommateur de données et de partage d’informations, et notamment dans les foncières commerciales, est une source d’efficacité pour les opérationnels (Commercialisateurs, Juristes, AM, Responsables de sites, MOD, etc…).

La vidéo ci-dessous (7 mn) montre comment le CRM Salesforce (leader du secteur) peut être adapté au métier foncière. Et la modélisation assez simple à mettre en oeuvre.

VERSION EN 7 MINUTES de la Présentation rapide d’un CRM pour foncière commerciale bâti sur Salesforce

Côté coûts, les licences peuvent être optimisées en suivant les conseils de cet article spécifique aux foncières : optimiser le choix des licences

Côté bénéfices, cette étude décrit un « 20/80 » d’actions typiques (les quelques tâches qui occupent environ 80% du temps) et évalue les gains de productivité. (Cliquer sur l’image pour télécharger librement l’étude. Votre mail ne vous sera pas demandé)

Les estimations de gain seraient multipliées en prenant en compte la MOBILITE. Les besoins d’accès aux données survenant souvent en contexte de déplacement, pour les commercialisateurs. 

Au total, et selon l’organisation le gain minimum de temps représente une économie de :

• 15 à 30 % pour les commercialisateurs,
• 10 à 20 % pour les Direction commerciales, Resp. techniques de sites chargés des dossiers d’aménagement et des états des lieux, AM et Juristes (et bien plus pour ces derniers, si ajout d’une fonction assistance à rédaction / clausier),
• Plus de 50% du temps des personnes chargées d’établir les tableaux de bord de pilotage.

(Détails dans l’étude)

SCORE-USAGE, l’indice d’adoption ou de rejet d’une fonctionnalité en 10 questions simples

L’article « SOS – Rattrapage de projets CRM enlisés » explique comment réussir le lancement d’un outil CRM qui est un défi technique et humain. Mais même bien lancé, un outil CRM s’émousse et le « bon » usage au quotidien, et surtout l’adoption des évolutions par les utilisateurs n’est jamais acquis.

Ceci est particulièrement sensible, au fil du temps, quand succèdent aux premières fonctions de base, « Must-have », des fonctions « Should-have » ou « Nice-to-have » moins indispensables.

Le lancement de nouvelles fonctionnalités constitue donc autant de mini-projets à risque. Et quand une nouvelle fonction « ne prend pas » auprès des utilisateurs, la tentation est forte de baisser les bras et de jeter la nouvelle fonction avec l’eau du bain, en concluant que « Bon… C’était sans doute une mauvaise idée ». D’autant qu’une deuxième tentative de lancement est encore plus risquée car on n’a pas deux fois l’occasion de faire une bonne première impression.

Les 10 critères objectifs ci-dessous de rejet ou d’adoption d’une nouvelle fonctionnalité permettent d’anticiper rationnellement les risques de rejet. Ces critères sont facilement mémorisables par leurs initiales qui compose le mot

S.C.O.R.E. U.S.A.G.E. ^©

Chaque critère s’évalue sur une échelle de 4 valeurs pour éviter le non-choix intermédiaire :
😡😡Risque élevé / 😨Plutôt risqué / 🙂Plutôt pas risqué / 🟢🟢Aucun risque

La note/10 résultante indiquera avec une bonne probabilité si la nouvelle fonction sera délaissée ou adoptée. Vous avez un doute ? Faites le test de façon rétroactive sur l’un des chantiers d’évolution de votre projet CRM.  Vous retrouverez immanquablement l’une des difficultés rencontrées.

On parle bien sûr de critères nécessaires mais non suffisants pour réussir le lancement. Les prérequis de base sont supposés acquis : la fonction marche bien et une formation adaptée, dispensée par un chef de projet expérimenté. Sinon, inutile de faire une analyse du risque de rejet, le passeport pour l’échec est déjà tamponné.

L’exercice est instructif mais parfois douloureux. L’enthousiasme et l’impatience suscités par le lancement d’une nouvelle fonction « super sympa » n’incite pas à en anticiper objectivement les défauts ou les risques. Quelques causes de rejet ci-dessous semblent évidentes (mauvaise ergonomie, contexte défavorable), certaines sont plus inattendues.

✅ Synergie avec une autre fonction : Cette fonction est-elle seule, isolée ou marche-t-elle en synergie avec une autre fonction ?
Une fonction isolée à plus de chance d’être oubliée ou négligée. Exemple le lien LinkedIn en bas d’une fiche contact sera plus utilisée si une fonction identique est mise en place sur la fiche compte. Le mieux serait de lier les 2 fonctions. Exemple, rendre obligatoire le secteur d’activité d’un compte si une première opportunité de ce compte atteint une certaine étape. La fonction bénéficiaire étant toujours celle qui alimente les autres.  

✅ Contexte général : Est-ce le bon moment pour lancer cette nouvelle fonctionnalité ?
Même si tous les autres critères sont au vert, n’a-t-on pas intérêt, à viser une période encore plus favorable ? Soit pour laisser aux utilisateurs le temps de digérer une évolution précédente. Soit au contraire pour lier ce lancement à une autre fonction ? Par exemple pour faire passer une fonction moins sexy et optimiser le temps de formation pour les utilisateurs. Le passage de l’interface Classic à Lightning qui ne change guère les fonctionnalités a ainsi souvent été associée à une évolution fonctionnelle plus majeure.

✅ Obligation d’usage : Cette fonction est-elle PPO  (en langage militaire Point de Passage Obligé) au sens de « Incontournable » ?
On ne parle pas ici d’obligation managériale ou technique qui résulterait d’un ordre ou d’une contrainte pour tordre le bras de l’utilisateur (et dont l’usage serait donc un constat d’échec). Mais d’une simple question logique : « même si le résultat de cette fonction va bien dans mon intérêt ou celui du groupe, puis-je obtenir le même résultat AUTREMENT ? ».

✅ Reconnaissance à l’usage : L’utilisation de cette fonction est-elle reconnue et attribuée à son utilisateur et contribue-t-elle ainsi à sa bonne image ?
Critère trivial, c’est pourtant l’un des ressorts principaux de la motivation, et un critère essentiel de la pyramide de Maslow. Exemple typique, le compte rendu de visite en clientèle. Si on le signe et le partage sur un groupe de discussion collaboratif, la rédaction d’un bon compte-rendu de visite contribue à la bonne image de son auteur. A l’inverse, le remplissage d’un champ même très important au sein d’une fiche client paraitra moins intéressante si personne ne peut identifier que j’en suis l’auteur. Une solution simple consistera alors à tracer l’auteur de la contribution pour lui en attribuer la reconnaissance. Voire à gamifier le remplissage de ce champ sous la forme d’un palmarès.

✅ Ergonomie : Le critère à la fois le plus évident à citer mais le plus difficile à appréhender.
C’est le test, et encore le test, avec de VRAIS utilisateurs et manipulations d’un volume SIGNIFICATIF de données REELLES qui révèle souvent les erreurs d’ergonomie et les fausses bonnes idées. Même si le nombre de clics par opération unitaire est un bon indicateur, la meilleure ergonomie n’est pas toujours la plus simple. Sinon, on abuserait de la case à cocher. L’article « Comment ruiner son outil avec quelques champs trop simplistes » illustre bien cela.

✅ Intérêt Unitaire : L’utilisateur voit-il un intérêt évident pour lui-même ?
En quoi cette nouvelle fonction va-t-elle modifier son expérience personnelle au point de lui donner envie de l’utiliser ? La saisie de ses tâches quotidiennes, a fortiori individuelles, relève par exemple typiquement de ce critère.

✅ Stabilité de la fonction : la fonction nécessite-t-elle une maintenance pour que ses bénéfices perdurent.
Pour reprendre le critère ci-dessus, les informations sur les intérêts / produits des clients vont évoluer et entrainer une péremption des données et une méfiance grandissante des utilisateurs qui les éloignera de l’outil. La fonction est-elle équipée d’un outil qui permettra d’en évaluer la fraicheur et/ou incitera à leur mise à jour ?  

✅ Apparence : La fonction est-elle bien apparente et visible ?
Même une fonctionnalité épatante et qui coche tous les autres critères sera un jour oubliée si elle est trop discrète, en bas de l’écran. Surtout si son usage n’est pas incontournable. Le lien automatique vers la fiche LinkedIn du contact méritera ainsi de figure plutôt en bonne place sur la fiche contact et si possible avec un lien-clic visible comme logo LinkedIn.

✅ Intérêt pour le Groupe : La fonction bénéficie-t-elle de façon incontestable à toute l’organisation (versus usage individuel).
C’est l’essence même des informations partagées saisies dans un outil collectif comme le CRM. Un indice typique de ce critère serait : dans quelle mesure les données saisies seront-elles utiles pour les autres si la personne change de poste ou d’entreprise. Une fonction de gestion ses tâches individuelles aura un score médiocre sur ce critère collectif. Il sera élevé pour les données des fiches clients.

✅ Utilisable d’Emblée : la fonction est-elle d’emblée bénéfique ?
Son effet est-il visible d’emblée ou faut-il capitaliser d’abord une masse critique minimum d’information pour qu’elle devienne exploitable ? Exemple : un lien automatique direct permettant d’accéder d’un clic à la fiche LinkedIn d’un client est utilisable d’Emblée, dès la première fiche consultée. Au contraire, un questionnaire manuel recensant les intérêts individuels de chaque client versus les diverses gammes de produits ne produira des résultats de requêtes exploitables que si une masse significative de questionnaires est réalisée. Un encouragement à la saisie, pendant les premières semaines sera donc nécessaire.  

Voici à titre d’exemple la fiche d’analyse du risque de rejet d’une fonction formulaire d’interviews auprès des prospects et clients pour cocher leur intérêts pour les diverses gammes de produits :

La fiche ci-dessus est facilement réalisable, en moins d’une heure, dans l’outil Salesforce lui-même. A l’aide d’un simple objet custom.

La seconde partie de l’article décrira les outils simples pour parer à chacun des 10 risques listés ci-dessus.

Les équipes qui disposent de Salesforce ont la chance d’être dotées de la Rolls-Royce des CRM. Les «commerciaux hésitants» doivent donc sortir de leur zone d’hésitation.

Optimiser l’usage de ses licences « Force » à l’aide de paramétrages simples

L’article « Mon projet CRM » explique pourquoi certains clients Salesforce choisissent des licences Plateforme FORCE (et pas seulement des licences Salesforce standard). Ce choix astucieux, car très économique, prive hélas les utilisateurs Force de certaines fonctions.
Des idées de développements astucieux sont fournies ci-dessous pour y remédier. Par exemple pour redonner aux utilisateurs FORCE une visibilité (lecture seule contrairement aux utilisateurs Salesforce) sur les campagnes, créées par les utilisateurs du service Marketing, et auxquelles les utilisateurs Force n’auraient, sinon, pas accès.
La première vidéo de 2 minutes ci-dessous rappelle la différence entre les licences Salesforce et Force.
La vidéo suivante montre une astuce pour réduire cette différence, notamment pour les campagnes Marketing et mieux aligner les objectifs du marketing et du commercial.

1. Premier tutoriel : Différence entre les licences Salesforce et Force. (vidéo, 2mn30s)

2) Deuxième tutoriel : Paramétrage permettant aux utilisateurs Force de « voir » les campagnes marketing (vidéo 5mn 30s)

Cliquer ici pour accéder au catalogue complet des formations Salesforce organisées par SKAMA,

SCOOP ! : L’outil campagne Marketing standard se dote d’un éditeur HTML graphique, simple mais intégré et gratuit.  

Cet éditeur de mailing permet de composer facilement un mail html en mode ergonomique WYSIWYG (*), y compris la prévisualisation sur écran format Smartphone. Il ressemble aux éditeurs ergonomiques similaires d’outils de mailing répandus comme Inxmail, Mailchimp, SendInblue, etc.

Pour la plupart des PME qui utilisent le CRM Salesforce, l’apparition de cet éditeur lève sans doute le dernier et principal des 4 freins à adopter le module campagne gratuit de Salesforce comme outil unique de Marketing.  

Il est en effet tentant de disposer d’un outil Marketing intégré au CRM qui s’appuie directement sur la base CRM pour ses mailings, plutôt que sur des « add-on ». Et pour les utilisateurs du CRM Salesforce, le module Campagne est LE SEUL outil totalement intégré. Même Pardot, pourtant racheté par Salesforce, utilise une base indépendante ; ce qui en complique un peu l’usage et la tarification.

Rappelons, outre l’absence d’un éditeur décent, les 3 autres objections à l’usage de Campagne :

1. La limitation à 5000 mails par jour. Mais on peut programmer les envois sur plusieurs jours. Donc en B-to-B, environ 1,5 millions/an, c’est déjà pas mal sauf si la campagne nécessite un très gros envoi simultané.
2. L’outil campagne permet en natif de recueillir les opt-out et de détecter les Bounced et les ouvertures du mail, mais pas de tracer individuellement les clics au sein d’un mail vers diverses landing pages de son site. Mais ce souci peut se lever à l’aide d’un petit développement facile à réaliser sur son site, pour renvoyer l’info dans le CRM, même si ce dernier est une version de base sans API.
3. L’outil ne propose pas d’outillage sophistiqué de Workflows pour le marketing automation. Mais l’apparition d’une autre fonction sophistiquée de Salesforce, le Flow builder, rebat les cartes et permet de bâtir ces scénarios sans codage.

Alors certes, même avec ce nouvel éditeur, le module campagne natif de Salesforce n’est pas aussi perfectionné que les autres outils de marketing automation décrits dans les comparatifs. Mais il répond désormais bien, et sans surcoût aux besoins de la plupart des PME qui ont des besoins sobres et ne veulent pas investir dans un outil Marketing sophistiqué au moment de la disparition programmée des cookies tiers et du durcissement de la contrainte RGPD.

Salesforce ne communique guère sur ce nouveau module, pourtant épatant, au point de le dissimuler derrière un bouton caché, heureusement activable d’un simple clic… Bizarre. 

Réponse à une question implicite… Pour la formation à cet outil, compter 2h si l’on connaît déjà l’environnement Salesforce. Et un peu plus, disons 3h, s’il faut apprendre à utiliser cet environnement (connexion, navigation dans Lightning, champs de fusion, etc.)

A suivre…

(*) What You See Is What You Get = éditer visuellement son modèle de mail.

Comment ruiner votre outil CRM avec quelques champs trop simplistes

Le recueil des besoins et les spécifications d’un projet impose deux étapes :

1. Quel est mon besoin (pourquoi je demande une fonctionnalité et quel est mon objectif métier)
2. Quelle solution de paramétrage je choisis pour implémenter concrètement cette fonctionnalité dans l’outil (parmi plusieurs solutions).

Nous avons vu dans l’article « Comment choisir un bon chef de projet interne » que La première étape impose beaucoup d’énergie et d’expérience pour challenger le besoin. Avec des « pourquoi » successifs pour pousser le demandeur dans ses retranchements.

Quand le « pourquoi » est bien clair, reste à choisir le « comment ». Et là, le client n’est pas le mieux placé pour décider. Est-ce que vous indiquez à votre garagiste comment il doit tenir sa clef à molette ?

Comment choisir un paramétrage qui couvre au mieux l’essentiel du besoin, au plus simple (éviter l’usine à gaz), le plus standard possible, le plus maintenable, le plus évolutif aussi en cas de changement du besoin, etc. Un compromis subtil est donc nécessaire, même sur les fonctionnalités évidentes… car souvent les plus utilisées.

Hélas, les efforts déployés pour la première étape font que la deuxième étape est parfois bâclée et ruine l’outil par des choix de paramétrages inutilisables ou non maintenables à l’usage. On s’arrête par épuisement ou fainéantise intellectuelle à la première solution proposée… comme la maudite case à cocher.

Prenons trois exemples de loupés flagrants parmi les basiques du CRM :

1. La gestion des contacts « VIP à inviter aux événements »,

Et dans deux autres articles à venir :

• 2) La gestion des fonctions des contact pour permettre un ciblage judicieux des mailings,
• 3) Le choix des étapes du cycle de vente dans la fiche Opportunité.

Et commençons par le premier.

1)     Gestion des contacts « VIP à inviter aux événements »

Partons du principe que ce besoin est justifié ; il est d’ailleurs légitime.  

Comment le gérer au mieux ? Le client proposera peut-être une case à cocher « VIP – à inviter aux événement ».  A première vue la solution paraît même de bon sens. Si le contact est un VIP, on le coche et on le cible pour les invitations. Sinon on ne le coche pas. C’est simple.

Un client fatigué par long atelier process demanda donc l’implémentation de « cette solution simple, qui répond à nos besoins ». J’objectai que cette solution présentait de sérieuses limitations. Mais le client rétorqua avec lassitude « Nous sommes une PME et nos commerciaux ne sont pas des informaticiens, alors l’outil doit rester simple, surtout pas de champs compliqués… » et puis « la preuve que la case à cocher marche à peu près, c’est comme cela que c’était dans le fichier historique Excel des contacts à importer ».

Bon. Il était tard, le projet avançait bien sur l’essentiel, je décidai donc de m’incliner mais donnai rdv à mon client quelques mois plus tard si cette solution s’avérait inutilisable dans le temps. Ce qui ne manqua pas d’arriver plus tôt que prévu. A vrai dire, dès la première utilisation de la fonction, pour l’organisation d’un cocktail d’inauguration d’une nouvelle usine.

Pour simplifier, la responsable Marketing voulait réunir 100 personnes max et selon son expérience, cela imposait d’inviter environ 500 clients VIP.  Or, 1000 contacts de sa base répondaient aux critères et étaient cochés « VIP ».

La solution sautait aux yeux. Il «suffisait» de retenir parmi les 1000 VIP la moitié d’entre eux, donc d’en décocher 500, «les moins VIP».

La mise à jour de cette case à cocher s’organisa autour d’un atelier commun de quelques commerciaux volontaires mais s’avéra vite un enfer…

• Dès les premières fiches étudiées, quelqu’un demanda à propos d’un contact : « c’est vraiment un VIP lui ? je le décoche ou pas ?»
• D’ailleurs, son collègue fit remarquer qu’un doublon de contacts était VIP d’un côté et pas de l’autre… Lequel garder ?…
• Un commercial trouva un VIP « oublié » et le cocha, ce qui était pertinent mais n’aidait pas à en réduire le nombre…
• Mais le même commercial réalisa quelques minutes plus tard que son nouveau VIP avait été décoché par un collègue qui ne partageait pas son avis sur l’importance de ce contact…
• Un commercial demanda d’ailleurs comment savoir, face à un contact non coché VIP, si c’était parce qu’il n’était pas VIP ou si on ne s’était pas posé la question ? (c’est la principale limitation de ce type de champ)
• Un silence gêné se fit quand un des commerciaux répondit « Puisque ce champ est important, il suffit d’en rendre le remplissage obligatoire ». L’un des commerciaux râla en objectant « qu’il y avait déjà beaucoup de champs obligatoires ! ». Et personne ne réalisa ou n’osa dire, que de toute façon, rendre une case à cocher obligatoire n’avait aucun sens (deuxième limitation de la case à cocher).
• Un autre contact, un ancien client qui avait été « VIP » ne le semblait plus vraiment et le commercial demanda donc si la case se décochait automatiquement après un certain temps ? 
• Enfin, quelqu’un fit remarquer que s’il fallait refaire le travail à l’inverse et remonter le nombre des VIP à 1000, tout le tri effectué serait perdu.
• etc.

Bref, la séance montrait que résoudre un problème complexe (VIP ou pas à une date donnée pour un objectif donné) par un paramétrage manuel d’une simplicité trop réductrice était juste nuisible en termes de perte de temps et d’agacement sur l’outil.

Au minimum, si elle devait rester manuelle, la qualification de VIP n’aurait pas dû être binaire (OUI/NON) mais au moins une liste de sélection ternaire (OUI/NON/JE NE SAIS PAS) pour pouvoir être rendue obligatoire. Mais remplacer une case à cocher par une liste de sélection n’est pas une bonne solution. En effet le choix dans une liste de sélection impose non pas UN clic mais DEUX (voire 3 clics ou plus selon la longueur de la liste) ce qui double le travail de saisie.

Techniquement, une solution technique élégante consiste donc à remplacer le champ « case à cocher » par un champ glissière non pas à DEUX mais à 3 positions. L’avantage ? un seul clic pour choisir parmi non pas 2 mais 3 possibilités.

Mais la meilleure solution rationnelle, c’est un champ automatiquement rempli par une formule dynamique, évolutive dans le temps et le selon le contexte, calculée à partir d’autres champs idéalement automatiques eux-aussi.

En effet, la question ramène à la question « c’est quoi un VIP ? » : Un gros client ? Un client récent ? Un fournisseur stratégique ? Un financeur ? Un institutionnel ? Un gourou du secteur qui écrit des articles influents ? Un actionnaire ?… Une combinatoire de tout cela ?

Parmi ces critères, tout doit être fait pour RATIONNALISER la décision via une règle (et non un choix), homogène pour toute l’équipe. Manager c’est décider. Miser sur la décision manuelle et des intuitions individuelles subjectives, c’est laisser les commerciaux faire (forcément mal) le job avec les informations partielles dont ils disposent.

Par exemple, si un gros client récent est un VIP, quel seuil de CA et quelle récence en font un VIP. Non seulement il faut se mettre d’accord sur le principe mais idéalement récupérer automatiquement la donnée. C’est facile dans un CRM si les opportunités gagnées sont à jour. Et tenir à jour ces données en temps réel devient aussi facile (via un simple filtre dynamique « se limiter, à date, aux opportunités gagnées de moins de 24 mois », par exemple).

C’est moins simple pour d’autres informations plus subjectives que quantitatives qui influencent aussi le critère « VIP ». Par exemple la fonction. Nous verrons dans un autre article, comment rationnaliser l’analyse des fonctions par un champ à sélection multiple « Périmètre(s) de responsabilité(s) ».

Mais même si, dans un premier temps, l’on se contente de décomposer manuellement les critères de VIP en décomposant selon des sous-critères « Gros client / gourous/ partenaires/ institutionnels/actionnaires/ etc… via à un champs multi-sélection([i]), le souci du cocktail d’inauguration aurait été résolu en quelques minutes :

« Combien de VIP ? … 1000 ?… Bon, c’est trop, filtrons le critère en retirant les partenaires et les actionnaires, reste 600… c’est encore beaucoup, gardons tous les autres critères, dont les clients mais en descendant le seuil de récence à ceux avec qui nous avons des opportunités gagnées sur les 2 dernières années ?… 450 Hum… rajoutons, pour les réveiller, les clients plus anciens, disons 3 ans, mais avec qui nous n’avons pas échangé de coups de fils ou de mails depuis plus de 6 mois ?…  512. Parfait. C’est parti pour le mail d’invitation et l’on élargira un peu les critères en cas de réponses insuffisantes… »

Ce qu’il faut retenir de cette histoire, c’est que, même si cela flatte leur « intuition commerciale », il ne faut jamais demander aux commerciaux de jouer les Madame IRMA. Ne leur demandons pas de décisions agrégées résultant d’appréciations hétérogènes, subjectives, évolutives dans le temps donc non maintenable. Ramenons le plus possible à des faits et quelques données fiables ; et si possible récupérées automatiquement pour leur éviter du boulot.

Exactement, comme il ne faut pas demander à un commercial si un client est « chaud ou froid ». Ou qu’il ne faut pas l’écouter quand il demande de réduire le cycle de vente à DEUX étapes : « En Cours » et « Gagné ». Nous verrons là-aussi comment rationaliser ce champs étapes de l’opportunité.

La vraie vie d’un ingénieur commercial est complexe. Inutile de demander à votre intégrateur « de faire simple ». Son but n’est pas de rendre l’outil compliqué mais juste de traduire la réalité minimum nécessaire dans l’outil. S’il est expérimenté, faites lui confiance. Car trop simple, cela signifie plus compliqué à l’usage.

Prochains posts :

• 2) La gestion des fonctions des contacts pour permettre un ciblage judicieux des mailings,
• 3) Le choix et dénominations des étapes du cycle de vente dans la fiche Opportunité.

[i] Sans oublier le choix « Autre motif» pour les motifs oubliés au paramétrage. Choix « Joker » qui imposera pour celui qui sélectionne cette option qu’il remplisse en commentaire le motif oublié. L’administrateur complètera la liste de sélection et illustrera ainsi qu’un outil agile doit évoluer sans cesse.

Et vous, pour le choix des licences, faites-vous d’avantage confiance à votre éditeur ou à votre intégrateur ?

L’auteur de ce billet est un ancien officier BSPP (Brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris) qui travaille désormais comme chef de projets informatique. Et il a de plus en plus souvent l’impression de revivre son ancien métier, et d’être appelé pour sauver des projets en mode SOS… Il se penche donc sur trois critères déterminants qui conditionnent la réussite d’un projet, en commençant aujourd’hui par la relation Editeur-Client-Intégrateur.

Comme la célèbre triangulaire « Bourreau-Victime-Sauveur », la relation Editeur-Client-Intégrateur est complexe. Les trois visent pourtant en principe le même but : la réussite du projet. Mais les nuances d’intérêts et surtout de timing entre éditeur et intégrateur peuvent poser souci… Notamment pour le choix des licences.

Mais pour commencer, un préambule. Si l’on voit bien ce qu’est un éditeur ou un client, rappelons à quoi sert précisément un intégrateur.

C’est simple. L’intégrateur est, pour votre projet informatique, l’équivalent de votre architecte pour la construction de votre maison, ou du conseiller financier pour la gestion de votre patrimoine. L’intégrateur, c’est l’expert – indépendant – qui vous aide à prioriser vos besoins, vous conseille dans le choix de vos logiciels, vous alerte sur certains risques, et vous accompagne, dans la durée, pour assurer le succès du déploiement à court et à long terme.

Un intégrateur n’est donc pas toujours nécessaire. Et si vos besoins sont triviaux, l’intégrateur n’est pas plus utile qu’un architecte pour l’achat d’une cabane de jardin ou que le conseiller financier pour ouvrir un livret de Caisse d’épargne à votre petit dernier.

Mais sur un projet structurant (refonte du SI, déploiement d’un CRM ou d’un ERP, …) il serait aussi insensé d’aller acheter des licences sans le consulter que de se procurer du ciment pour ajouter un étage à votre maison avant de demander l’avis d’un architecte.

Intégrateur et éditeur sont en principe partenaires mais la réalité est plus compliquée. Ils se partagent le même budget et sont parfois même concurrents. Et c’est pour cela que l’avis des deux sera indispensable.

Leur relation a été modélisée dans le best-seller « Crossing the Chasm » de Geoffrey Moore, livre de chevet incontournable de tous les managers de l’informatique.

G. Moore y résume, dans le schéma ci-dessus, l’évolution inéluctable de leurs relations. Les grands éditeurs l’appliquent avec précision :

1) Recruter des intégrateurs

2) Les éliminer

2) Modifier le rôle des survivants pour en faire des soignants ou des pompiers…

Au début, l’éditeur se concentre sur la mise au point de son logiciel. Il a donc besoin d’intégrateurs (qu’il n’a pas encore les moyens d’internaliser) pour trouver des clients et pallier les insuffisances de son offre.

Si son logiciel devient réputé, voire leader, le rapport de force s’inverse. L’éditeur, surtout ceux qui développent une prospection agressive, voit les clients venir spontanément vers lui. L’éditeur s’efforce alors de verrouiller la relation pour conclure la vente au plus vite en limitant les échanges prospect/intégrateur.  

C’est que l’intégrateur indépendant va devoir mettre en place le projet et vivre avec le client pendant des années. Il a donc une fâcheuse tendance à poser des questions, challenger des besoins, soulever certaines difficultés, voire pointer des risques. Toutes choses qui pourraient ralentir la signature.

Savoir si l’on est dans cette deuxième phase où le rapport de force s’est inversé est facile à détecter. Les devis de licences s’accompagnent d’ultimatums étonnants et de contraintes de dates ahurissantes. Un gros projet informatique, l’installation d’un CRM par exemple, est pourtant un projet plus important qu’urgent. La preuve, on s’en est passé pendant des années. Est-on vraiment à 48h près ? Néanmoins, il « faut signer sous trois jours », profiter d’une remise qui sera « impossible à obtenir après la fin du mois » etc.

Les clients qui se demandaient pourquoi les commerciaux des éditeurs tournent si vite et changent si souvent de territoires auront compris une des tactiques pour maintenir ce climat d’urgence.

S’il a créé son propre service de déploiement entre temps (en rachetant par exemple les ex-intégrateurs en difficultés…), l’éditeur pourra même être tenté d’orienter le client vers ses propres équipes internes qui challengeront sans doute moins les recommandations … de leurs collègues. Pour les projets les plus simples, l’éditeur pourra aussi tenter de convaincre le client que c’est-pas-si-compliqué et que ça peut, avec un peu d’énergie, s’installer-tout-seul-puisque-le-logiciel-est-ergonomique. L’abus de ce type de recommandation amène à la troisième phase et à avoir besoin d’intégrateurs « soignants» ou pompiers…

La solution est simple. Prendre son temps et ne JAMAIS prendre une décision d’achat sans un échange préalable avec l’éditeur d’un côté et un ou plusieurs intégrateurs de l’autre. « Plusieurs » pour s’assurer que la demande est claire et bien comprise. Cela n’impose pas de prendre le mieux-disant mais si les écarts sont trop importants, c’est sans doute un indice de malentendu sur l’objectif. Et bien négocier ses licences !

Exemple de professionnalisme rare : Pour assurer le succès durable de ses projets un gros éditeur, acteur leader du CRM met un point d’honneur à présenter TROIS intégrateurs indépendants à tous ses prospects, même les plus petits. En leur recommandant de ne prendre AUCUNE décision d’achat sans avoir eu un échange approfondi avec au moins deux d’entre eux.

Si votre commercial éditeur ne vous conseille pas de rencontrer un ou plusieurs intégrateurs… Méfiance. S’il vous propose de signer un contrat de licence, en sachant que vous n’en n’avez même pas encore rencontré un seul… Fuyez.

Il restera d’autres questions déterminantes pour assurer la réussite du projet comme les critères de choix du chef de projet interne et le choix du mode de travail en Régie ou Forfait avec l’intégrateur. Sur ces deux sujets, les outils modernes point-&-clic et le mode agile ont bousculé les habitudes des directions IT traditionnelles.